BGM 4.0

Spielerisch zum digitalen Unternehmen

Das Coronavirus beschleunigt den digitalen Wandel in der Gesellschaft und Wirtschaft. Digitale Instrumente sind in der Krise teilweise die einzige Möglichkeit für Unternehmen, den Betrieb aufrecht zu halten. Mobiles Arbeiten, Webkonferenzen, Digital Learning, digitale Beratung und Betreuung sind überall im Einsatz. Doch wie gut sind Unternehmen und Belegschaften überhaupt auf solche Umbrüche vorbereitet? Wir haben die Digitalexperten Stefan Göppel, Andrea Koch, Martin Blaschka und Anke Brinkmann dazu befragt.

Eine junge Frau arbeitet zu Hause am Laptop.
Eine junge Frau arbeitet zu Hause am Laptop.

Umfragen belegen, dass viele Beschäftigte sich durch die digitale Transformation dauerhaft überfordert fühlen und zunehmend vor allem unter psychischen Erkrankungen leiden. Hier will die Initiative BGM 4.0 der Betriebskrankenkassen gegensteuern. Und da mobiles und flexibles Arbeiten neue Lösungen beim betrieblichen Gesundheitsmanagement erfordert, sind auch die Betriebskrankenkassen neue Wege gegangen: Zusammen mit den Unternehmen haben sie eine mobile Lösung im Blick, die zu jeder Tages- und Nachtzeit über Coachings, Schulungen und der Nutzung einer Online-Plattform je nach Bedarf Hilfestellungen für einen klugen Umgang mit individuellen und organisationsbezogenen Ressourcen Kompetenz mit psychischen Belastungen und Stress an die Hand gibt.

Anke Brinkmann, Berliner Stadtreinigung

Anke Brinkmann, Berliner Stadtreinigung

"Die Führungsebene muss Verantwortung abgeben und Freiräume bieten, um gut ausgebildete Mitarbeiter zu halten, die mitdenken, gern dazu lernen und gestalten möchten. Die Rolle der Führungskräfte besteht darin, den Überblick zu behalten und strategische Entscheidungen zu treffen."

Wie wichtig ist die Vernetzung zwischen den einzelnen Bereichen eines Unternehmens, Frau Brinkmann?

Die Vernetzung der verschiedenen Betriebseinheiten bei der Berliner Stadtreinigung (BSR) ist uns sehr wichtig, da die Anforderungen an unser Unternehmen immer komplexer werden. Lösungen können nicht mehr alleine von einem Experten oder einer Expertin erarbeitet werden. Befeuert durch die digitale Transformation ändert sich der Arbeitsalltag der BSR schneller als noch vor 20 Jahren. So müssen wir zum Beispiel auf Störungen in unserem Betriebsablauf schneller reagieren, damit wir uns auch weiterhin am Markt behaupten können. Weitere Voraussetzung für den Erfolg unseres Unternehmens ist, dass die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Bereiche flexibler gestaltet wird. Wir brauchen eine Organisation, die Menschen zusammenbringt, ihnen kreative Freiheiten lässt, damit die gemeinsamen Aufgaben bewältigt werden können. Das klassische Silodenken funktioniert nicht mehr, um erfolgreich zu bleiben.

Löst der Netzwerkgedanke die jetzigen inneren Strukturen eines Betriebes auf?

Auch in Zukunft benötigen wir weiterhin Arbeitsstrukturen und definierte Verantwortlichkeiten, allerdings mit neuen flexibleren Organisationsmodellen wie bisher. Die alten Managementhierarchien müssen abgelöst und durch netzwerkartige agile Organisationsstrukturen ersetzt werden. Gefragt ist partnerschaftliches Zusammenarbeiten bei der Lösungsfindung, wobei die Aufgaben jedoch weiterhin hierarchisch strukturiert sein sollten. Dieser Umstrukturierungsprozess braucht Zeit und muss von Fachleuten gut begleitet werden, um die Beschäftigten im Prozess nicht zu verlieren.

Durchlässige Strukturen und neue Denkweisen sind gefragt. Die Aufgabe der Teams muss sein, Informationen aufzunehmen und Entscheidungen zu treffen. Diese Struktur muss sich über das gesamte Unternehmen erstrecken. Wichtig geworden ist, dass die bereichsübergreifende Arbeit mit kurzen Entscheidungswegen und die direkten Verantwortlichkeiten bei den Netzwerkern liegt, ohne die vorgegebenen Hierarchieebenen einbinden zu müssen.

Vor welchen Herausforderungen stehen die Führungskräfte im digitalen Zeitalter?

Die Führungsebene muss Verantwortung abgeben und Freiräume bieten, um gut aus- gebildete Mitarbeiter zu halten, die mitdenken, gern dazu lernen und gestalten möchten. Die Rolle der Führungskräfte besteht darin, den Überblick zu behalten und strategische Entscheidungen zu treffen. Darauf müssen die Handlungen der Netzwerker ausgerichtet werden. Virtuelles Arbeiten braucht Vertrauen und Klarheit in den Aufgaben und Rollen, hier haben die Führungskräfte eine Vorreiter- und Vorbildrolle. Die Führungsebene sollte konfliktfähig und veränderungskompetent sein.

Anke Brinkmann ist Head of Health and Safety bei der Berliner Stadtreinigung (BSR) und Leiterin der Fachgruppe BGM im Bundesverband der Personalmanager (BPM).

Martin Blaschka, WIG 2 Institut

Martin Blaschka, WIG 2 Institut

"Die Digitalisierung muss konkrete, spür- und sichtbaren Mehrwerte schaffen. Krankenkassen spielen dabei eine wichtige Rolle. Auch sie müssen sich fragen: Was möchte ich mit digitalen Angeboten und Konzepten eigentlich erreichen?"

Wie müssen Unternehmen vorgehen, damit die digitale Transformation gelingt, Herr Blaschka?

Die Digitalisierung sollte nie bloß um der Digitalisierung willen geschehen – sonst wird sie meiner Erfahrung nach auch nicht geschehen. Im Zentrum sollte stets die Frage stehen: Was kann oder möchte ich digital erreichen, was analog nicht möglich war? Die Antworten darauf können gänzlich unterschiedlich ausfallen – je nach Branche, Fokus, Zielgruppe und Organisation des betreffenden Unternehmens. Vielleicht sollen Prozesse einfach schneller oder sogar automatisiert ablaufen, vielleicht sollen Mitarbei- terinnen entlastet oder neue Kommunikationskanäle zur Kundschaft erschlossen wer- den. Die Digitalisierung muss stets konkrete, sicht- und spürbare Mehrwerte schaffen. Ansonsten wird sie – der bekannten Redensart folgend – wie jede Strategie von der Unternehmenskultur verschluckt.

Mit Blick auf die digitale Transformation: Mit welchen Herausforderungen sind die Krankenkassen aus Ihrer Sicht heute konfrontiert?

Auch Krankenkassen müssen sich genau fragen: Was möchte ich mit digitalen Angeboten und Prozessen eigentlich erreichen? Dass beispielsweise Abrechnungsprozesse von einem hohen Grad an Digitalisierung und Automatisierung profitieren, ist noch einfach nachvollziehbar. Doch im Kontakt mit den Versicherten kann die digitale Trans- formation auch schnell ins Leere laufen. Natürlich sind Kommunikationsmöglichkeiten via E-Mail, Chat oder Mobile-App längst allgegenwärtig und werden nicht nur von Digital Natives heutzutage einfach vorausgesetzt. Doch letztlich wird es – gerade im Gesundheitswesen – immer Themen und Anlässe geben, die nicht über WhatsApp geklärt werden wollen. Analog und digital müssen bei der Nutzererfahrung Hand in Hand gehen. Eine eigene App ist schön, aber ein professioneller persönlicher Ansprechpartner ist unerlässlich.

Dennoch ist die Rolle der gesetzlichen Krankenkassen in der digitalen Transformation des Gesundheitswesens eine sehr wichtige. Sie sind der direkte Draht zu den Versicherten und damit zu knapp 70 Millionen Menschen in Deutschland. Das spiegeln auch die erweiterten Kompetenzen im Rahmen des Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG) wider: Krankenkassen sollen zukünftig verstärkt digitale Gesundheitsinnovationen fördern – durch finanzielle Investitionen, aber auch über individualisierte Angebote an ihre Ver- sicherten sowie die Möglichkeit, digitale Gesundheitsangebote selbst zu genehmigen. Mit diesen Kompetenzen steigt aber auch die Verantwortung: Unsere Solidargemeinschaft besteht aus allen Altersgruppen, aus allen sozialen Schichten. Es wird an den Krankenkassen liegen, diese Zielgruppen auf dem Weg der fortschreitenden Digitalisierung mitzunehmen.

Wie verändert sich der Gesundheitsmarkt in der digitalen Arbeitswelt?

In einer Arbeitswelt, in der wir 24/7 erreichbar sind und nahezu alle körperlichen An- strengungen von Maschinen erledigt werden, verändern sich zwangsläufig auch die Anforderungen an unser Gesundheitssystem. Der Bürostuhl wurde längst zum Symbol für Rückenschmerzen, das Dienst-Smartphone zum Symbol für psychische Belastungen. Diese Veränderungen haben sehr rapide über wenige Jahre stattgefunden. Das ist na- türlich eine Herausforderung für ein über viele Jahrzehnte hinweg gewachsenes System, seine Prozesse und Kulturen. Aus meiner Sicht muss deshalb auch noch verstärkt in die Aufklärung und Sensibilisierung für Themen wie „Mental Awareness“ investiert werden – auf Seiten der Unternehmen und der Arbeitnehmer. Diese Rolle kann ebenfalls den Krankenkassen zukommen, da sie das thematische Bindeglied darstellen können.

Wie bewerten Sie die derzeitige digitale Start-Up-Szene insbesondere im Gesundheitssektor?

Die digitale Startup-Szene wächst unaufhaltbar – und das ist gut so! Wir brauchen frische Impulse und verrückte Ansätze, um voranzukommen. Etablierte Unternehmen oder Institutionen können das häufig nicht leisten. Leider ist das Gesundheitssystem gerade in Deutschland stark reguliert. Der Weg bis in die Gesundheitsversorgung ist lang und gespickt mit etlichen Fallstricken. Viele potenzielle Gründer sowie Investoren und Partner schreckte das bislang noch ab. Ich bin jedoch hoffnungsvoll, dass mit dem Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG) ab 2020 ein Umdenken stattfinden wird. Ein realis- tischer Weg in die gesetzlich erstattungsfähige Regelversorgung eröffnet zumindest ein Szenario, in dem wir zukünftig noch weitaus mehr Gründer mit ihren Ideen und Start-ups im Gesundheitssektor sehen werden. Ich freue mich darauf!

Wie kann eine Kooperation zwischen Start-Ups und BKK in der Praxis aussehen? Welchen Mehrwert bietet aus Ihrer Sicht eine Kooperation für Versicherte und Unternehmen?

Wenn Start-ups und Krankenkassen aufeinandertreffen, prallen häufig zwei Welten auf- einander – nach anfänglicher Euphorie ist ein Stadium der beiderseitigen Ernüchterung dabei leider kaum vermeidbar. Die motivierten Start-Up-Gründer sind häufig enttäuscht, wenn ihre Vision nicht vollends geteilt wird. Die Krankenkassen erwarten indes greifbare Nutzennachweise, die in frühen Phasen oftmals noch gar nicht erbracht wer- den können und gerade im GKV-System hochkomplex sein können (man denke nur an die Mechanismen des Morbi-RSA). Es ist jedoch unglaublich wichtig, dass sich beide Seiten aufraffen, über den eigenen Tellerrand schauen und schließlich Wege finden, um sich zu verständigen. Der Erfolg einer Kooperation aus Start-up und Krankenkasse ist also maßgeblich auch vom richtigen Mindset abhängig. Dabei hilft es, sich mit den Anforderungen und Wünschen des jeweiligen Partners eingehend zu beschäftigen, um anschließend auch wirklich „dieselbe Sprache“ zu sprechen. Je fundierter das geschieht – bestenfalls auf Basis verlässlicher Daten – desto höher schätze ich auch die Erfolgschancen ein.

Martin Blaschka ist Leiter Innovationsnetzwerk und Veranstaltungen und des Innovationszentrums ZING beim Wis- senschaftlichen Institut für Gesundheitsökonomie und Gesundheitssystemforschung (WIG 2).

Stefan Göppel, Digitalexperte

Stefan Göppel, Digitalexperte

"Es gibt keine goldene Formel für die richtige Digitalstrategie eines Unternehmens. Es ist auf jeden Fall sinnvoll, neue Möglichkeiten auszuprobieren, um die beste Lösung zu finden.

Welche Vorteile bietet die Digitalisierung in der Arbeitswelt, Herr Göppel?

Durch die Digitalisierung in der Arbeitswelt werden Abläufe optimiert, Fehlerquellen reduziert und somit die Arbeitsqualität der Mitarbeiter und die Qualität des Produkts erhöht.

Vor welchen Herausforderungen stehen Führungskräfte und Arbeitnehmer im digitalen Zeitalter?

Durch die immer häufiger genutzten agilen Arbeitsweisen werden Verantwortungen innerhalb von Teams verteilt. Somit haben Führungskräfte oftmals weniger Kontrollhebel, mit denen sie ihre Teams hierarchisch leiten können. Dadurch muss mehr Vertrauen und Verantwortung in die Kompetenz der Teams gelegt werden, was wiederum zur Folge hat, dass umso mehr auf punktgenaue Auswahl der Mitarbeiter geachtet werden muss.

Schafft die Digitalisierung flachere Hierarchien in den Arbeitsstrukturen eines Unternehmens?

Ganz klar ja – allerdings sollte dies nicht als Gefahr, sondern als Chance gesehen werden, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und die beste Ausnutzung des Kollektivwissens zu entfalten. Dadurch haben Führungskräfte mehr Zeit, sich auf andere wichtige Aufgaben zu fokussieren.

Was muss die digitale Transformation in Unternehmen begleiten? Welche Brücken zwischen den bestehenden Stärken eines Unternehmens und den zu entwickelnden digitalen Innovation müssen geschlagen werden?

Die Transformation von Arbeitsprozessen setzt ein gemeinsames Verständnis voraus. Daher ist es umso wichtiger, das Big Picture und die Hauptziele zu erkennen und zu vermitteln. Trotz Verteilung der Verantwortung und Abgabe von Aufgaben sollten dennoch weder Philosophie noch Grundwerte des Unternehmens in Vergessenheit geraten. Dies setzt eine klare, transparente Führung voraus, welche Raum für kritische Interpre- tationen und Optimierungsvorschläge voraussetzt.

Wie findet ein Unternehmen die richtige Digitalstrategie?

Hierzu gibt es leider noch keine goldene Formel. Allerdings ist es sinnvoll, neue Möglichkeiten auszuprobieren, um die richtige Lösung zu erarbeiten. Iterative Ansätze sind hier immer von Vorteil, da mit steigender Komplexität der Herausforderungen auch der Annäherungsprozess zur optimalen Lösung Schritt für Schritt angegangen werden sollte.

Die digitale Transformation trifft häufig auf eine natürliche Scheu vor Veränderungsprozessen. Wie können Unternehmen dem begegnen?

In dem man die Ängste der Teammitglieder nimmt und positiv, klar kommuniziert. Offene Fehlerbetrachtung durch ständige Reflektion und Optimierungssessions sind ebenfalls ein wichtiger Mosaikstein, die bei agilen Prozessen fester Bestandteil der Arbeitsweise sind.

Wie lässt sich ein solcher Kulturwandel überhaupt vermitteln?

Hier gibt es viele Ansätze. Der einfachste ist, wenn man die „Werkzeugkoffer“ zur Verfügung stellt und die Philosophie fest als Unternehmensstrategie vorgibt und diese auch vorlebt. Außerdem helfen Workshops, Best-Case-Beispiele und permanente Ansprechpartner, die Skeptikern mit Rat und Tat zur Seite stehen.

Stefan Göppel ist Digital-Experte für Virtual und Mixed Reality.

Andrea Koch, SBK

Andrea Koch, Siemens-Betriebskrankenkasse SBK

"Mit Gamification und Nudging können wir den Einstieg in digitale Gesundheitsförderung erleichtern. Auch sollten wir über lebensweltübergreifende Konzepte nachdenken."

Passen unsere derzeitigen BGF-Produkte zum Kunden in einer sich wandelnden Arbeitswelt, Frau Koch?

Grundbedürfnisse bleiben auch in einer sich wandelnden Arbeitswelt gleich, wie Impulse geben für mehr Bewegung, rückengerechtes Arbeiten, gute Ernährung …

Neue Fragestellungen und Dynamiken ergeben sich natürlich durch die Digitalisierung, die zu einer teilweise enormen Beschleunigung im Arbeits- aber auch im privaten Alltag geführt hat.

Wissen wir, ob wir mit den derzeitigen BGM-/BGF-Produkten und –Konzepten unsere Kunden erreichen und ob diese den Kunden nutzen?

Ja, wenn wir konkrete Rückmeldungen direkt von den Kunden inklusive Verbesserungsvorschläge einholen und Mithilfe von Befragungen und Nutzertests vor und während der Produktentwicklung.

Wie müssen wir vorgehen, um den Nutzen für unsere Kunden mit unseren BGM-/BGF-Produkten und Konzepten zu erhöhen?

Wir müssen unterschiedliche Nutzen in unseren Produkten und Konzepten anbieten, so dass die Kunden sich aussuchen können, was genau (welches Niveau, welche Methodik, usw.) am besten zu ihnen passt. Mit Gamification und Nudging können wir zudem den Einstieg und das Dranbleiben erleichtern. Auch sollten wir über lebensweltübergreifende Konzepte nachdenken. Außerdem müssen wir kritisch hinterfragen, ob wir den Kunden wirklich in den Mittelpunkt stellen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Design-Thinking-Methode gemacht?

Mit unfertigen Produkten (Prototypen) direkt die zukünftigen User zu befragen, ist aufwändig, aber lohnenswert. Kreative Methoden aus dem Design Thinking können überall, auch im täglichen Arbeiten angewendet werden und machen Spaß! Wir müssen neue Ideen zulassen, den Kunden in den Mittelpunkt stellen und einfach ausprobieren!

Andrea Koch ist verantwortlich für das Programm "Gesund bleiben" der SBK - Siemens-Betriebskrankenkasse

 

Einblick in den agilen, vernetzten Prozess der Initiative BGM 4.0:

Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten. Immer schneller entwickeln sich die neuen Technologien. Hand in Hand zwischen Mensch und Maschine entstehen neue komplexe Arbeitsprozesse, die auch neue Antworten für ein betriebliches Gesundheitsmanagement brauchen.
Entstanden ist eine Symbiose zwischen Mensch und Roboter. Die neuen Techniken helfen uns, sich schnell und global von überall zu vernetzen. Doch welchen Herausforderungen müssen sich Arbeitgeber und Beschäftigte im digitalen Zeitalter stellen? Die Antwort darauf: BGM 4.0.

Experten aus 10 BKKn und Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht, auf der Suche nach neuen digitalen Lösungen, damit ihre Beschäftigten auch in Zeiten des digitalen Umbruchs gesund bleiben.
Zunächst wurden acht Use-Cases, identifiziert, entstanden durch Interviews mit den Unternehmen und deren Angestellten. Danach wurden die Use-Cases an einen Innovationsscout übergeben. Seine Aufgabe war es, Innovationen für das betriebliche Gesundheitsmanagement aufzuspüren. Der Scout wurde fündig.

Vor einer Jury stellten Start-ups ihre Ideen und möglichen Lösungen vor. Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Ein innovatives und zukunftsweisendes Konzept für ein betriebliches Gesundheitsmanagement.

Jetzt geht es an die Umsetzung. Zusammen mit BKKn, Unternehmen und ihren Beschäftigten wird eine App passgenau entwickelt und das Projekt BGM 4.0 bleibt im agilen Modus. Immer angepasst an den tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt. Denn Digitalisierung verändert die tägliche Arbeit von Führungskräften und Beschäftigten. Diese Dynamik fordert in den Unternehmen neue Lösungsansätze, damit ihre Mitarbeiter trotz ständig neuer Herausforderungen gesund bleiben.

Wir packen es an! Die Betriebskrankenkassen

Martin König

Kontakt

Martin König
Referent · BGM für die Arbeitsbedingungen der Zukunft (BGM 4.0, BGM Labs) / Deutsches Siegel Unternehmensgesundheit

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